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中国青年报报道我校学子创业故事

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深耕高校市场最后一公里-中青在线.png

 中国青年报报道链接:http://zqb.cyol.com/html/2017-08/29/nw.D110000zgqnb_20170829_1-10.htm

 

日前,《中国青年报》刊文,以《易点高校:深耕高校市场最后一公里》为题,报道了易点高校及联合创始人魏苗义等创业者的故事。文中受访对象易点高校联合创始人魏苗义是燕京理工学院2017届车辆工程专业毕业生,董浩是燕京理工学院2015级机电工程学院大三在校学生。 

2016年,燕京理工学院创新创业孵化园被河北省教育厅授予“河北省大学生创业孵化示范园”称号。学校作为河北省应用技术类转型试点院校,地处京津冀一体化桥头堡的核心区域,自创校之初就定位于应用型大学,重视学生创新创业能力的培养。基于“大众创业 万众创新”的国策,创新创业工作得到校领导的高度重视:将创新创业教育纳入整个人才培养体系,并列入学校转型发展试点任务书和学校十三五规划中,制定了创业扶持政策,设置创新创业教育课程,建设创新创业孵化园。创新创业逐渐形成特色化、系统化工作体系,积极构建课程、实践、评价“三位一体”创新创业教育模式、构筑“一中心,五功能区”的格局、构筑队伍、师资保障体系。

 

中国青年报报道原文:

“就在昨晚,我们刚刚把天津地区的二十多所高校给‘收编’了。”

818日下午,离开学只有不到两周时间,在北京通州的一个办公室内,易点高校联合创始人魏苗义难掩内心的兴奋。

就在此前不久,这家以高校“夜猫店”切入大学生消费市场的校园O2O平台(Online To Offline,线上到线下),刚刚获得了500万人民币的天使轮融资。继20152016年爆发的校园O2O平台的投资热潮之后,易点高校以深耕高校学生团队的方式,再次“唤起”了资本的注意,随之而来的,还有中粮集团等公司的供应合作邀约。

相比于校园O2O平台,今年,共享充电宝、共享健身房、社区生鲜超市、无人便利店等共享经济、“新零售”掀起的一轮轮新风口,聚集了更多投资者的目光,线下消费零售终端正以越来越密集的网点触角,延伸到社区生活的“最后一公里”。但易点高校的创始人凌陈鹏始终觉得,在任何时候,高校消费市场都是不能错过的重要场景与流量入口,其中的关键在于学生团队的打造,“人值钱,才是最关键的。”他说。

“校园O2O经营误区:C端烧钱,B端却没建立起来”

事实上,在深耕校园消费“最后一公里”市场流量入口的层面上,易点高校切入学生消费群体的方式,和59store、宅米、俺来也等立足校园生活服务类的在线平台并没有什么不同。区别于以兼职、快递、驾校、金融为主要业务的服务性产品,他们看重的是基于大学生“宅”特性的夜间便利餐饮消费市场,俗称“夜猫店”。

这的确是一个热度不减的市场。来自艾瑞咨询的一项关于大学生消费的数据显示,中国大学生消费金额在2014年已达到4111.5亿元,近五年的年均增速约在5%左右。而据今年5月校园市场联盟联合调研发布的《2016中国校园市场发展报告》,2016年中国大学生消费市场总规模为6850亿元,网购已经成为大学生普遍的购物方式,服装、外卖、零食类位列大学生网购排名前三。

2014年,宅米、俺来也等“杀入”了校园O2O赛道,在两年间跑马圈地,业务从餐饮销售不断拓展到驾校、快递、二手数码产品交易、金融借贷等方面,甚至还“跨界”做起了在线培训课、电竞联赛和在线直播,通过盘活资源,打通触及校园千亿学生市场的各类渠道,累计融资过亿元。然而在此期间,宅米、59store等公司却相继爆出了“裁员减薪”、“资金被烧完”的消息,59store的一名前员工在接受媒体采访时曾透露,公司接二连三地实施各类战略,导致“资金全部耗尽”,被迫进行战略调整。其创始人周坤鹏也曾承认,“烧钱走了弯路”。如何有效地将流量予以良性变现,提高可持续的盈利水平,是校园O2O需要直面的挑战。

“业务持续扩张烧钱带来低利润业绩,公司被迫转型,问题在于缺乏对高校团队的把控,他们往往在C端烧钱,B端却没建立起来。”拥有多年供应链管理经验的凌陈鹏告诉中国青年报·中青在线记者,源于校园C端(客户)的零食消费属于刚需,长期以来一直都会存在,校园O2O经营更重要是靠与小B端(即高校团队)的合作来实现,培养一个有能力的团队,比把钱烧在C端更重要。在观察分析校园市场多年后,今年4月,易点高校以一种“后来者”的姿态“出手了”。

没有薪水怎么留人:“找准每个宿舍楼那个适合开店的人”

在校生、宿舍楼“店长”、校园经理、区域经理/城市经理……在不少校园O2O企业中,这是一条极为相似的分级管理链条,在校生几乎可以占80%左右,校园招聘、以老带新、分级管理、逐层晋升成了最为常见的人才管理方式。曾任爱学贷区域经理、具有多年高校团队管理经验的魏苗义总结,“今天开店、明天关门”,大学生团队的流失率太高,更新换代速度快,固定的消费市场却拥有着非常不稳定的流量入口,是把控校园团队的最大难点。

校园O2O赛道上的竞争者们想过很多方式来打好团队基础:59store采取补贴楼长、以老带新的方式管理,同时不断开拓市场挖掘新客户;宅米通过自创的后台技术数据建立起店长分级和管理体系,总部运营与市场业务进行双线管理;而俺来也在招聘环节就提高了“门槛”,总部面试需要五轮以上,用俺来也创始人孙绍瑞的话说,“注意高维人才的挖掘”。

借助自上而下的业务拓展模式,吸纳、培养人才共同参与其中,成为这条赛道上的平台十分常见的管理模式。易点高校的玩法是从“店主”开始的。他们调查发现,有意愿在宿舍楼开店的学生的主要诉求,不外乎挣到钱、交到朋友、锻炼能力三方面。因此,“需要先在每个高校找到最有想法、想创业的人,称之为校园合伙人,然后让他去招聘每个宿舍楼里那个最适合开店的人”。魏苗义介绍,他们采取让学生“零成本开店”(平台提供货源)、“换人不换店”的方式,将“区域-学校-宿舍楼-店长”这一条关系链绑定起来,通过“自下而上”的方式避免流量入口的不稳定。

这种O2O模式引起了燕京理工学院准大三学生董浩的注意。一上大学就开始接触校园推广的他感觉,“很多平台总是注重业务广度,但在学生之间,立足不深,往往布局一个学校也只是两、三栋宿舍楼”。他对中国青年报·中青在线记者坦言,易点高校让他既能有属于自己运营、管理的空间,又能够背靠一个“一起战斗”的团队协助把控业务发展,“让我们感觉不是自己在战斗”。

董浩看上的特点,也正是易点高校的一个亮点,即更注重对学生店长的“标准化管理”和“个性化授权”:除了“夜猫店”的基础业务必不可少,其他业务(如外卖、驾校等)可以由店长依据所在学校和宿舍楼的实际情况适时拓宽,提交业务申请后,只需经过总部人员的把控审核,店长便可因地制宜自主经营。

作为河北燕郊地区的区域经理,董浩所带领的团队在一个月内发展到70人左右的规模,服务的学生可达5万人,业务已经从零食销售扩展到了驾校、考研辅导等领域。

“相当于把业务承包出去,我们给予平台,并定时根据业绩进行考核。”在魏苗义看来,不同于依据进货卖货建立的关系以及自上而下统一的业务拓展,激活高校团队的自主运营积极性,建立稳定的团队渠道,更能保障平台流量转化的有效和可持续性。据统计,目前易点高校布局的五个省份的200多所高校里的项目均已实现不同程度盈利,平台注册用户量超过22000,每个宿舍楼店主平均每天收入可以维持在200元以上。

盘活大学生创业资源:深耕高校市场的“最后一公里”

与其说是校园O2O项目,凌陈鹏更喜欢把易点高校定义为“大学生校内电商微创业平台”。这恰与此前俺来也“建设中国大学生最大的自组织创业社群”的定位在大方向上不谋而合。

与社会上各类细分消费领域不同,根植校园的消费者和基础运营主体双方,汇集到了同一个主体——大学生身上。凌陈鹏发现,这个充满创业潜力的群体,也难免会因为经验不足而难以入投资者的“法眼”。从勤工俭学、兼职锻炼,到自主创业,依托移动互联网平台服务大学生、同时在各类校园业务的市场推广与运营中培养储备人才的平台,易点高校越来越受到学生的关注。

董浩体会最深的是,每次招募校园经理,有许多宿舍学生店长报名申请,大家上进心都比较强。这种“想做出一番业绩”的心态,源于“我不仅仅是一个卖货的,我拥有一个属于自己的团队,可以自主拓宽业务、参与经营决策”的体验。魏苗义认为,这恰是易点高校“非标准化创业”模式的难点,也是“最有意思的地方”,以区别于标准化的开店创业。

但在将部分经营权下放给高校团队的同时,“不知道下面在发生什么,他们在想什么”也一度成为创始人凌陈鹏的苦恼,他总爱半开玩笑地说:“创业最大的困难,是每天都是困难。”

几个月前,河北一所高校同一栋宿舍楼的两名店长,就曾因为抢滩同一栋宿舍楼的消费市场而吵起来。“同一个团队内部还会发生这样的问题,一般属于校园经理没协调好”,正在学校调研的魏苗义喊来了校园经理共同协商,听取店长诉求,最终缓和了二人在业务划分上的冲突,这让他们更进一步意识到把控校园创业团队的重要性。

保持本校店长QQ群的活跃度、一周一次的例会培训、定期的交流活动和不定时的末位业绩比拼……相比于公司业务拓展,在高校团队的维系和能力的培养上,“我们愿意花更多的投入”,哪怕是创始人带领新店长撬开学校宿舍的每一扇大门,教授他们如何打通高校市场的“最后一公里”,进行高效的渠道推广。凌陈鹏的想法是,对于广大的在校生们来说,无论是店主还是校园经理,实质上,都一样是公司的“创业合伙人”。